管理好
个团队，不能只看
前的业绩，要有更远的目
，防患于
然。当个团队全是靠经验去作战，而没有
毫的作战激
，这是个潜在危险的信号。以我判断，任何个业务员在同个岗位
工作达到了
年以，如果还没有升迁的机会，都会产
种懈怠心理，即使你给的工资再
，
不缺钱的时候，不会把工资看得有多重要的，更在乎的是个价值的实现和成就感。
我自己也是样，我现在几乎都不用自己
去拜访客户了，几乎什么事也不用去管，每个月照样可以拿到万多块钱。
可这样不劳而获得来的钱，自己拿着心
也不舒服啊，心理也是很不塌实。我自己也就这样的
易知
了，慢慢的没有了进心，
司任其自然
展
去，那万象去年样有外
司强势入侵，司那时侯那还能招架得住啊？
平市医疗器械市场这么
块肥
，你想想有多少在虎视眈眈啊！个司边的营销团队的战斗力比什么都重要！林姐也意识到了这个潜在的危机。
老业务员都为司过力，现在都有些居功自傲，又仗着自己手掌握了量的客户资源，几乎没有把司放在，想对他们施加于更多的压力，基本是不凑效的。要想招批新的业务员来那是更加不可能的了，换个老的业务员，几乎等于
失批新的客户。他们到别的司去，肯定会连同客户起给带过去的。
司无缘无故也不可能开除掉员工啊。对于我这个管理者来说，这也就是个巨的挑战。客户我可以轻易的去
定，要定自己培养来的个员工，那倒是个非常棘手的问题。既然担任这个职位，我就有责任去解决这个问题。
我
近也到了离我们平市很近的a市去调察过了，感觉那边的竞争没有我们这边的激烈，且那的市场量都非常的，我回来后向林姐提议，说我计划到a市那边去设个分司，将这边的
作模式复制到那边去营运，开拓新的市场，扩经营规模，设分司是司展的趋势。
只有司的规模
了，影响力也就变得强了，把品牌给开了之后，在这个行业才能真正的站稳脚跟，才可以拿到更多强势品牌的
理权，我们目前的产品结构，还不
备任何优势，如果有司狠决心来要吃掉硕贞司，那根本就不是没这个可能的。
司致通过让我去a市开
分司。我决定带了
个老业务员同到a市去开市场，提个老业务员留在平市这边接任经理职，让他自己组建新的团队维护平市的市场。本着开正的竞争原则，让他们每个都有机会
参与竞选，结
平时的工作表现、业绩、综素质、管理协调能力、职业道德等，选名较为优秀的业务员提拔当经理。在任用哪位业务员比较适时，我与林姐在意见现了点分歧。我看电子科技
毕业的王洋，林姐觉得任用进司前就有业务经验的张辉比较适当这个经理。
这两个我在之前也过对比，两的业绩直不相，王洋的综素质要比张辉好，也比张辉有工作激；而张辉的优点是事不紧不慢，有条不紊，在我看来，这恰恰是他的缺点，我以为让他带领个团队，肯定是个没有气，没有激的团队。我建议使用王洋，林姐建议我使用张辉，不过她说尊重我的选择，我终使用了王洋。没想到我时的固执己见，后来会给司带来巨的损失。
张辉没当经理，选择离开了司。我带了
个老业务员去到a市开拓新市场去了，平市场也将让王洋全权去负责。
